青客复盘“青客”：如何成为青年公寓的创新者？

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复旦个案班是由复旦大学管理学院KDCC凯斯制作的沉浸式案例教学双师班。选择企业案例主，请学者喝大杯咖啡，选择精英学生，零时差零距离重复案例，探索管理感悟。
今天
主题
在案例课上，我们卷土重来了。本期让我们聚焦青年公寓革新者“青客”。
案例教学复课
致力于解决中国1000万年轻人住房问题的互联网公寓租赁服务平台青客，成立五年内实现了快速启动和爆炸式增长，营收接近12亿元。在不确定的环境和激烈的市场竞争中，青科如何培养内功，每天进步1%？随着市场和技术的快速迭代，青科将如何应对更多的变数和挑战？
案例导师

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青客CEO
金光街
学术导师

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复旦大学管理学院
教授兼市场部主管
姜青云

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复旦大学管理学院
信息管理和信息系统系副教授
徐正川
第1部分案例背景
青客成立于2011年，是一家专注于通过整合二手房资源为年轻人提供房屋租赁服务的互联网公寓租赁品牌。自成立以来，青科发展迅速。截至2017年，青客已获得8万多套租赁资源，营业收入近12亿元，已成长为中国品牌公寓行业的重要参与者。
青客的商业模式青客的商业模式是通过互联网技术整合住宅市场，通过自身标准化的装修和运营管理，为年轻的目标客户提供标准化的房屋租赁和配套服务，从而获得运营收入。作为一个平台，青科为参与的三方提供服务价值:
服务政府：协助治理群租、引进人才、规范市场服务青年：轻松找房、寻优质舍友、享管家服务服务房东：坐收租金，无需打理，省心省力青科的经营管理和未来是基于市场拓展和自身发展目标。青科在运营管理上注重以下几个方面的投入:
加强信息技术投入，提升业务效率，降低运营成本挖掘客户深层需求，提供更多的延伸服务并提升品牌价值撬动金融杠杆，提升业务增值服务价值第二部分案例问答
通过四天的案例准备，结合案例课前半部分青科CEO金广杰的现场复课，同学和案例导师分享了自己的观点，讨论了青科定位、竞争态势、运营管理等问题:
问题:青科与其他市场参与者的主要区别是什么？青科如何考虑与竞争对手的区别？
金光杰:青客是独立公寓品牌，创始人是董事长兼CEO，也就是我；不像免费，是链家的子品牌，CEO是职业经理人，在管理风格和运营导向上有显著差异。相比自由这样背景更好的公司，青科最重要的目标是生存。
《孙子兵法》说:“昔善战者，先无敌，待敌必胜。”我不能决定什么时候赢。我只想活着，等待机会。与同龄人相比，我想要的是如何多建100套房子，让更多的年轻人搬进新房，住得更舒服。如果我的同事也这样，我觉得他不是我的竞争对手，而是我的朋友。我们的关系不是竞争，而是合作。如果青科每次都能稍微改进一下产品和服务，我们就能在市场上生存。

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问题:青客有没有考虑在产品和服务上做一些创新？比如让APP更吸引年轻人，或者根据客户意见定制房子的装修？
金光杰:这个问题其实是一个关于供应链的问题。我们的资金、时间、人才都是有限的，所以我必须集中一个方向。麦当劳提供的产品很少，苹果手机一次也就一两个。为什么？因为只要你生产一个新产品，配套供应商的能力和资源都会到位。1000多家供应商将参与装修房子，这涉及到从供应商管理到供应物流的非常复杂的工作。完成新产品后，还需要对所有员工进行培训，从一线采购、销售、装修到最终客户售后服务。因此，只有通过最小化产品类别才能盈利。诺基亚为什么被淘汰？就是因为诺基亚手机太多，产品线太多，管理运营跟不上。因此，简单高效的供应链是我们成功的重要原因。