团队建设有哪些方面，团队建设个人心得体会( 五 )
2、合作
大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴 。 21世纪，个人敌不过团队 。 个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的 。 直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作 。
如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜 。 打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标 。
3、组织无我
直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的 。 成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标 。
在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了 。 既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我 。 团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的 。
4、士气
没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的 。 刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明 。 就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解放战争掀开了新的一页 。 直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队 。
团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音 。
5、统一目标
目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队 。 有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作 。
6、统一思想
如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率 。
7、统一规则
一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么 。 不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的 。
8、统一行动
一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣 。
9、统一声音
团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套 。 如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率 。
在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音 。 我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音 。
扩展资料：
团队特点：
1、团队以目标为导向 。
2、团队以协作为基础 。
3、团队需要共同的规范和方法 。
4、团队成员在技术或技能上形成互补 。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划 。 团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡 。 一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队 。
参考资料来源：
参考资料来源：
企业的团队建设一般都有哪些内容 斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体 。 这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队 。 并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组 。 后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的 。 桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队 。 斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem-solvingTeam），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足 。 二是自我管理型团队（Self-managedTeam），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任 。 三是跨功能型团队（Cross-functionalTeam），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目 。 英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体—工作队连续流”理论 。 他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合 。 任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置 。 威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望 。 工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格 。 在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少 。 第二，沟通结构 。 工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高 。 第三，运作方法 。 因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式 。 第四，亲近程度 。 在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露 。 而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事 。 作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标 。 团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能 。 团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任 。 每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言 。 这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通 。 团队成员间 拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能 。 高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导 。 高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持 。 既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件 。
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